この抜本的な改革は、ベテランのオリンパス CEO のリーダーシップの下で行われました。 同社の製品、文化、企業統治の変革に尽力した竹内康夫。 オリンピア、8月、 収益性の高い顕微鏡事業を売却、1919年に設立された、プライベートエクイティ会社のベインに30億ドルで。 同社は2年前、 赤字のカメラ事業をやめさせる スマートフォンとの競争に何年も苦労した後。

この変態 2019年初頭にマッピングされましたあまりにも多くの市場を追い求めて肥大化していたが、2011年の巨大なベンチャーの後、少なくとも安定していた会社の手綱を竹内が取ったとき 会計スキャンダル. 2012 年、日本生まれの竹内氏は、ドイツのハンブルグにあるオリンパスのオフィスでの 3 年間の勤務から帰国し、彼の指導者である笹博之氏のリーダーシップの下で船を安定させるために専務取締役を務めていました。竹内が後に成功した。 CEOとして。

42 年間のキャリアの 3 分の 1 を日本国外のオリンパスで過ごした竹内氏は、この再構築を成功させるには、会社がより機敏に、より国際志向にならなければならないことを理解していました。

「私の主な仕事の 1 つは、地理的な意味だけでなく、ビジネスをさらにグローバル化することでした」と彼は言います。 運.

オリンパスは典型的な日本企業でありながら、本社を担当する竹内は、 国際的な視点の範囲と影響力を広げます。 これを行うために、彼はオリンパスの欧州および米国事業の責任者を C スイートに追加しました。

竹内氏はまた、オリンパスの文化をリセットするために、欧米企業と同様に、より多くの外国人を招いて取締役会を再編成した. 彼の取締役会の任命の 1 つには、米国を拠点とするアクティビスト投資家である Value Act が含まれていました。

竹内のリーダーシップの下で、同社の株価は 3 倍になり、CEO は、オリンパスは競争の激しい健康技術部門に取り組む準備ができたと述べた。

このインタビューは、明確にするために編集および要約されています。

Fortune: 現在、あなたは結腸内視鏡検査で使用される機械の大手メーカーであり、外科用デバイスやさまざまなビデオ内視鏡​​に重点を置いて、医療技術にさらに力を入れる予定です。 なぜオリンパスはヘルスケアに着地するのでしょうか?

竹内： GI（消化器）内視鏡事業は約70年前に誕生しましたが、着実に成長を遂げてきました。 2010年半ば頃、オリンパスのコア事業は医療技術事業から消化器内視鏡事業に変わりました。 販売価格だけでなく、収益性も考慮してください。

GI は安定して利益を生み出すビジネスであり、デジタル カメラ事業が急落し始めたとき、新しいビジネスを成長させなければなりませんでした。 手遅れになる前に移動する必要があり、これらのビジネスは時代遅れになりました。

カメラと顕微鏡の事業を売却するということは、オリンパスのアイデンティティの中核であるユニットを取り除くことを意味しました。 そこにはどのような思考プロセスがあったのですか？

彼らには、商業的に生き残る権利があり、適切な所有者がいます。 オリンパスが所有者だったのは残念でしたが、今では別の未来を手に入れることができます。

御社は内視鏡機器市場を支配しており、主要市場で約 70% の市場シェアを誇っています。 医療技術市場の他の場所でも同様の成功を収めることができると思いますか?

当社が内視鏡事業を始めて70年近くになります。 事業の原点は、104年前にお客様のご要望で顕微鏡事業を始めた経緯とよく似ています。 当時、多くの日本人が胃がんで亡くなっていたため、東京大学の教授がメーカーに胃の中を見る装置を持ちかけました。 これが内視鏡事業の始まりです。

病気は増え続け、変化し続けており、私たちは医療ソリューションを提供し続けなければなりません。 当社の GI ソリューションのコア機能は、多くの処置や疾患にとって重要です。 以前は、人々は開腹手術のみに依存しており、内視鏡は開腹 (探索的) 手術を回避するオプションを提供していました。

あなたは米国で数年間働いてきました この経験から何を学びましたか？

アメリカでの最初の数年間、私の目は開かれました。 Olympus America の従業員は非常にプロフェッショナルで、明確なキャリアパスを持っていました。 日本では、第二次世界大戦後に導入された募集と雇用のシステムは、基本的に終身雇用に基づいていました。 あなたが若かったら、我慢しなければなりませんでした。 マネージャーである私に耳を傾け、私の要求に従わなければなりませんでした。 成功した場合にのみ、次の段階に進むことができます。これには少なくとも 3 年かかります。 だから私は、アメリカのシステムの方がずっと競争力があると思っていました。

その後、あなたはヨーロッパに行きました (2009-2012)。ここでは、企業文化はより合意形成に重点を置いているという固定観念があります。

ヨーロッパに行く前は、アメリカ流が世界一のスタンダードだと思っていました。 しかし、ヨーロッパに行ったとき、チームを構築し、製品戦略と管理を実装するためのまったく異なる方法を学びました. しかし、そんな時、経営陣の大きなミスを犯し、企業不祥事が起こりました。 2012年1月、私はマザーハウスに呼び戻されました。

こうした海外での経験は、当時のオリンパスの方向性をどのように示していましたか?

2012年4月、私が2番になり、前任の佐々さんが社長に選ばれました。 私たちの経営陣はやや成熟しており、2019 年に計画したように、会社を変える前に多くのことを学ばなければなりませんでした。この 7 年間で、Sasa 氏は私に多くの教育を与え、戦略を立てる方法、財務計画を立てる方法、そしてさらに前進する方法を学びました。ビジネスをグローバル化します。

あなたがもたらした際立った変化の 1 つは、米国で見られるような、部外者や部外者が多い取締役会の構造です。 なんで ？

その主な理由は、伝統的な日本の統治システムでは取締役会が意思決定機関であるため、取締役会の承認を得るための提案を行うのに多くの時間を費やしたからです。 これらの取締役会のメンバーの多くは、元オリンパスの幹部でした。 私たちは、取締役会のメンバーの過半数を社外のメンバーにすることを決定し、準経営者というよりは監督の役割を会社に与えることを決定しました

また、日本企業としては珍しいもう 1 つの動きとして、2019 年にアクティビストの投資家、そして外国人投資家を取締役会に招待しましたが、彼は何を考えていましたか?

笹さんと一緒にビジネスの変革に取り組み始めたとき、私の主な行動の 1 つは、思考の多様性を高めることでした。 しかし、どうやってそれをしますか？ それが、取締役会の構造を変更する最大の動機でした。 私の経営陣は日本人だけで、取締役会も国際的になる予定でした。 私は個人投資家としてロブから多くのことを学びました。 の古いフレームもあります [Olympus rival] ジョンソン＆ジョンソン。 国籍や専門性の多様性をさらに高めていく必要があります。

竹内を知る：

• 彼は若い頃にスポーツを始めましたが、好きなように趣味を探求する機会がありませんでした. 「しかし、私は第二次世界大戦の 10 年後に生まれ、社会は比較的貧弱でした」と彼は言います。
• 竹内氏は、2019 年に CEO に任命されるまでの 4 年間、最高財務責任者を務めました。
• 彼は日本に戻った後、オリンパスのヨーロッパとアメリカの事業の社長になり、CEOが会社を直すのを手伝いました。